工程設計和工程管理是兩個不同的工作主體，二者如果能夠很好地結合并融合發展，作用很大。從項目經濟的視角來講，工程設計和工程管理的融合發展，將會產生兩大作用：一是有利于為工程項目創造更多的價值；二是有利于實現工程項目高質量建設的目標，為推動社會發展和變革作出更大的貢獻。從工程咨詢企業的視角來講，工程設計和工程管理的融合發展，有利于開拓新的創新發展空間。所以，工程設計和工程管理融合發展的意義非常深遠。
今天，我要講兩件事：一是探索發展的方向；二是探索實現發展方向的路徑。隨著社會的發展，建筑業不斷出現新的職業（專業人士）分工以及分工細化后出現的碎片化問題。那么，數百年來國際建筑業產生了哪些新變化？出現了哪些新的專業人士？首先是建筑師（Architect）。建筑師最早的名稱是總營造師，甲方請總營造師來幫其策劃、設計、采購材料、雇傭工人、組織施工等，當時雖然也叫建筑師，但和今天的建筑師內涵不一樣。
17、18世紀，意大利出現了巴洛克藝術，建筑業界也出現了巴洛克的設計風格。巴洛克建筑是在意大利文藝復興建筑基礎上發展起來的一種建筑和裝飾風格，其特點是外形自由，追求動感，喜好富麗的裝飾、雕刻和強烈的色彩，常用穿插的曲面和橢圓形空間來表現自由的思想和營造神秘的氣氛。巴洛克建筑藝術的誕生，把原來的總營造師分出了一條分支，即建筑設計。這些從事建筑設計的被稱為建筑師，但這個建筑師跟原來的總營造師又是兩個概念。
18世紀，隨著材料、力學、土木工程的發展，特別是橋梁的出現，產生了結構設計，后來形成了結構工程師。有關資料表明，中國第一座吊橋四川大渡河瀘定鐵鏈吊橋于1705年修建，目前仍在使用；歐洲第一座鐵鏈吊橋是英國的蒂斯河橋，建于1741年。橋梁的出現，推進了力學結構的專業分工。
19世紀，由于工廠建筑以及機電等設備的出現，誕生了設備設計，設備工程師應運而生。另外，國際上最早與造價相關的是工料測量師（QS），誕生于1834年；1868年，英國皇家特許測量師（RICS）誕生。當時怎么會出現測量師呢？是因為英國西敏寺皇宮被燒，要重建，需要計量工程的數量、進度，有關價格，所以就產生了測量師。
20世紀，隨著工程管理的興起，產生了項目管理和一些其他的工程管理。幾百年一路走來，專業越分越細，出現了很多專業和專業之間、不同設計之間的矛盾，就產生了分工細化，出現了碎片化。
現在，我們談工程設計和工程管理的融合，就是為了解決建筑業碎片化嚴重的問題。機械制造業造汽車、造飛機，設計者也是它的整個制造者，不像建筑業的兩層分離或者多層分離。今天，我們談設計和管理的融合，就是因為碎片化產生了很多問題，必須要使它們融合。國際認同的融合，包括Mix、Combine、Integrate、Integration，即集成、整合、一體化、綜合。其中，Integration更體現了融合的意義，就是不要讓工程設計和工程管理作為兩個不同的主體來做，并且相互很不配合，各唱各的戲。融合發展，不單單是一個中國的術語，國際上稱它為The Integrated Development。近10多年來，國際上融合發展在各個行業中非常普遍，推進行業發展就必須走融合發展之路。近些年來，為了推進融合發展，國家推出了一系列政策。近期，中共中央、國務院發布了《關于建立健全城鄉融合發展體制機制和政策體系的意見》，《意見》中的融合發展用的就是國際上的Integrated Development；中共中央辦公廳、國務院辦公廳近期印發的《關于加快推進媒體深度融合發展的意見》指出，要把更多優質內容、先進技術、專業人才、項目資金向互聯網主陣地匯集，向移動端傾斜，要以先進技術引領驅動融合發展，用好5G、大數據、人工智能等信息技術革命成果。《意見》提出，融合發展包括媒介的資源、生產的要素要有效地整合，要實現信息內容、技術應用、平臺終端、管理手段共融互通。所以，融合發展在其他方面都非常普遍，不單單是建筑業的融合發展問題。2018年，習近平主席提出了媒體融合發展總的概念和思想。他指出，融合發展的關鍵在于融為一體、合而為一。對于建筑業來說，融合發展就是工程設計和工程管理不要由不同的、完全獨立的單位承擔，要融為一體、合而為一。數百年來，隨著社會的發展，工程建設不斷出現新的合同模式，從最早的施工、委托施工、委托設計、施工總包、施工分包，到工程總承包、總承包管理，再到現在國際上都在研究的IPD，在合同模式方面不斷出現新的名稱。
另外，工程建設不斷出現新的生產組織模式。生產組織模式和合同模式是兩個完全不同的概念，如我國近年來大力推進的全過程工程咨詢就不是一個合同模式，而是一個生產組織模式。這句話現在說來很容易，但實際上在這幾年的推進過程中走了很多彎路。工程設計和工程管理的融合發展，它的理論基礎是什么？是整體性治理。整體性治理理論和市場的需求，推進了工程設計和工程管理的融合發展。
全過程工程咨詢，是中國文件的提法，國際上稱為生命周期工程項目顧問。全過程工程咨詢的文件發布后，社會上有很多不同的解釋，全過程是怎么一個過程？是一個小過程還是一個大過程？工程咨詢是項目管理還是造價，是1+N還是其他，等等。所以說，全過程工程咨詢不能根據字面去理解，國際上很清晰，是生命周期。生命周期對建筑來講，就是從項目沒有，到想要有、想要投資、想要在某一個地方建設，一直到建設、運行、拆除、土地恢復原狀。我們所說的全過程工程咨詢，國際上的名稱、學術名稱都是生命周期工程項目顧問。
這些年來，我國不同的社會組織、團體出了十二三種不同的全過程工程咨詢團標，很多體系、很多內容都不一樣，但是沒有出過國標。國際上有沒有生命周期工程項目顧問的標準呢？沒有。所以，我和有關領導也說，我們不要再去搞第14個、第15個團標了，搞到后來只代表某一個團體。為什么國際上沒有生命周期工程顧問的標準合同，也沒有收費標準呢？因為它不是一種合同模式，而是一種生產組織模式。它以整體性治理理論為指導，針對工程項目的組織問題、管理問題、技術問題、設計問題和施工問題、項目實施問題和運營問題融合解決。不要小看這些方面，譬如說組織問題。1988年上海建造地鐵1號線，當時甲方指揮部在衡山路10號有2400多人，當時我也在參加地鐵1號線工程管理的一些設計和規劃工作，我們發現，上海地鐵1號線雖然只有14.7公里，但2000多人對付不了它。當時，1號線地鐵的問題很多，在地鐵指揮部開會，我就提出上海地鐵建設要想很好地發展，首先要解決的不是盾構的問題，也不是地鐵的7個、8個信息系統的問題，最核心是組織問題。所以，在融合當中，組織問題是第一位的。融合總的思想就是將項目前期設計階段、施工階段和運營期的問題，作為一個工程項目生命周期整體系統地分析解決，即把工程設計與工程管理顧問問題整體性思考，而不是設計單位只考慮設計，管理就考慮進度控制、投資控制，這兩者是分別的工作主體，并且也沒有很好地聯系。
另外，是工程設計和工程管理顧問的關系。在國際上，工程設計是工程顧問，工程管理也是工程顧問，這兩者是兩種不同的工作主體，一個工作主體負責設計，另一個主體負責整個工程管理，這兩個關系要推進融合。融合法則就是推行以設計引領的工程顧問服務，要以先進的組織、管理、技術，引領驅動融合發展。
近年來，全國召開了很多全過程工程咨詢論壇，我也參加了不少，論壇的規模越來越大，有的提項目管理一體化、有的提以項目管理為龍頭+其他，等等。也有造價公司提出，以造價為龍頭來引領全過程工程咨詢。項目管理能引領設計嗎？造價能引領設計嗎？最近幾年，行業召開了那么多的論壇，那么多的協會、學會出了那么多的團標，但思想尚未統一，往往都是從局部的利益再提出1+N的名稱。所以，要融合就必須是以設計引領的工程顧問服務。推行以設計引領的工程顧問服務，并不是說工程管理單位要去監督設計，而是要以先進的組織管理、技術引領來驅動融合發展。
要從項目經濟的高度認識項目。什么是工程項目？項目是價值創造和社會變革的基本手段。項目經濟的英文：Project Economy。對于項目經濟，不要從它的字面上理解，它不是項目的經濟，而是要怎么用項目經濟的理論來驅動融合發展。多年來，全過程工程咨詢在推廣過程中產生了很多現象：一種是被異化。所謂異化，就是不按照本質去理解、去執行，僅憑想象，脫離本質去表達。譬如，現在在有些行業中，提出要出示全過程工程咨詢證書，行業忙著搞全咨考試、發證書；有些提出要編制標準，目前團標就有十幾種；有的提出要編收費標準，認為沒有收費標準無法做全過程工程咨詢……這些錯誤的觀點，脫離了全過程工程咨詢的本質。另一種是內卷化。內卷化就是沒有實質意義的消耗，內卷化無法進行質變的量變。全過程工程咨詢出現的這些問題，實際上就是把一個生產組織模式理解成為一種合同模式，如果是合同模式，就要有收費標準等，這在國際上是沒有的。
在國際上，生命周期工程顧問的組織模式有三種：A模式，業主與一個工程項目顧問企業簽約；B模式（1），業主與工程項目顧問的聯合體或合作體簽約（由設計和管理咨詢組成，設計為主體）；B模式（2），業主分別與幾個工程項目顧問企業簽約（分別與設計和管理咨詢簽約，設計為主體）。
第一種A模式是整個生命周期的工程顧問。業主與一個工程顧問企業簽約，這里的顧問不是工程管理顧問，是工程顧問，包括規劃、可行性研究、設計、項目管理等等；另外，也可以是一個超大規模的大型工程顧問公司，它來做整個的工程顧問，全球采用這種形式的比較少，主要是在美國。受種種條件限制，A模式推廣、應用得并不多。
第二種B模式（1）是業主不是和一個企業簽合同，而是和工程顧問聯合體或合作體簽約。設計和項目管理單位可以組成一個聯合體或合作體和業主簽合同。在國際上，聯合體、合作體是兩個完全不同的概念，在法律上很清晰。聯合體是Project Join Venture，是針對一個項目的緊密合作，有福共享、有難共當。合作體是不同公司合作來為一個項目作顧問、設計、投資、項目管理、造價等等，但是利益分得清清楚楚，項目結束以后，可能有的公司賺錢，有的公司虧損。項目聯合體與合作體的方式在歐洲非常普遍，因為歐洲大部分的設計院不叫設計院，而叫設計事務所，1個人設計事務所、5個人設計事務所、10個人的設計事務所多的是，像中國的千人、萬人設計院在歐洲基本沒有，他們如果要做生命周期工程顧問，通常采用B（1）模式，融合起來組織聯合體或者合作體。
第三種B模式（2）是業主分別與設計企業或者工程管理咨詢企業等簽合同，但設計為主體。這些企業之間既不是聯合體關系，也不是合作體關系，他們是加強合作，要走融合之路。
三種方式比較起來，第一種模式是非常完善的融合，融為一體，但這種模式除了美國，其他國家采用的比較少；第二種模式，聯合體和合作體也是一種融合模式，但對項目管理咨詢企業或工程造價企業來說，要走融合模式就要被兼并，這種模式也不是普遍的規律。第三種不組織聯合體、合作體，但是大家愿意共同合作，到一定的基礎上再很好地形成聯合體、合作體。所以，要加強工程設計和工程管理咨詢的融合，工程管理企業就要盡量與設計單位合作，形成聯合體或合作體，而不是去兼并設計企業。工程管理企業爭取要做大項目的工程管理，而大項目的工程管理的第一發言權往往是業主聽設計的。
所以，項目管理單位、造價企業不要總想著引領全過程工程咨詢，這是不可能實現的，引領全過程工程咨詢的就是設計。有個案例，是講某一城市機場建設的設計與項目管理公司合作不愉快，建筑師說，我不要你來參與我們的設計管理；項目管理公司講，書上寫著、老師都講就是要項目管理公司來管理設計。建筑師說，你都不懂設計，怎么來管理、怎么來監督？這些矛盾就是我們講的內卷化，無序的、沒有價值的消耗。所以，我們要努力推動融合發展。
對工程管理企業來說，要走融合發展之路，首先不是你去擁抱誰，是你要接受設計單位跟你的合作，不是你是引領者、是老大，我來擁抱你，而是要把設計的工作主體和項目管理、工程管理的工作主體很好地在組織、技術、方法等方面進行融合。國家有關文件當中提到全過程工程咨詢有幾種方式，其中一種是兼并，于是很多監理公司看到哪個設計單位比較便宜就買下來，表示自己不僅僅是項目管理單位，也是設計單位，就實現了融合，但實際上這是不可能的。我認為，只有大型、超大型設計企業才可能走A模式；設計企業和工程管理咨詢企業合作，是第二種B（1）模式；比較分散的合作是第三種。這些都是不同的融合發展的道路。我們在管理科學中一直講，管理模式、合同模式就像百花園一樣，它有不同的花，不是一種花。
艾奕康（AECOM）是全球最大的設計公司，你要去兼并它，可能嗎？根本不可能；你說要擁抱它、引領它，也根本不可能。AECOM現在的組織結構，不像我們的設計院，有建筑設計、結構設計、設備設計等，兩年前AECOM有10個部門，有一個是研究區域經濟，工作的對象不是做一棟大樓、一個工廠，而是做一個城市的一個區域。他們研究的是區域經濟、產業經濟，在這個區域當中以哪種產業為主？所以， AECOM有區域經濟部、產業經濟部、城市規劃部、城市開發與經營部，等等。國際上講，一個城市的市長往往是在經營一個城市，不是你在當領導，而是如何經營這個城市。另外，AECOM還有項目策劃部、有城市設計部、交通規劃部，交通方面有航道、公路、鐵路。所以，像AECOM這樣的公司，一個項目管理公司去引領它是不可能的，AECOM就要走A模式。但是，A模式風險也很大，所以國際上像AECOM這種特別大的設計公司也是為數不多的。除了A模式外，后面的兩條融合之路對于設計單位來講是很廣闊的路，對于工程管理咨詢單位、造價等咨詢單位都是一種很好的合作方式。AECOM提出了一些有效的綜合解決方案，提升區域的競爭力，不僅僅是做一個簡單的項目，而是實現區域全面可持續發展，所以它的立意很高。
整體性治理理論的發展至今已有10余年，其核心是針對新公共管理引發的“碎片化”（Fragmentation）所提出的治理方式，主張通過有效協調與整合，使多元主體彼此的政策目標連續一致，政策執行手段相互強化，達到合作無間的目標的治理行動。整體性治理，對于我們研究和做好工程設計與工程管理的融合發展是一種很好的指導思想。
